Serviette et salade : d'autres typologies des restaurants

Il existe de nombreuses typologies des restaurants. En voici deux autres, fruits de la fréquentation de nombreux établissements qui ont plus le souci de la réduction des coûts que du client.

On peut classer les restaurants en fonction de leurs prix, de la cuisine qu’il propose, de leur formule de distribution, du mode d’exploitation, etc. Une professeure de l’école hôtelière de Lausanne, dans une thèse* soutenue en 2007, recense 16 typologies différentes.

Je propose d’abord un classement des restaurants en fonction des serviettes mises à la disposition des clients. Selon les établissements, on a droit à (1) une petite serviette en papier de mauvaise qualité (type Kleenex) ou (2) une serviette plus grande en papier plus épais et enfin à (3) une serviette en tissu. Je me souviens d’un restaurant de fruits de mer, à Toulouse, dans lequel les clients n’avaient droit qu’à une serviette en papier. Or, si l’on prend un plateau de fruits de mer, on est amené à éplucher des crevettes, à saisir des huîtres et donc à se salir les mains. Il est vrai que la gestion des serviettes en tissu est lourde alors qu’il est si simple d’ouvrir des paquets de serviettes et de les mettre à la poubelle après usage. Je comprends que les restaurants d’entrée de gamme cherchent à faire des économies par tous les moyens. Mais de grâce, mesdames et messieurs les restaurateurs qui avez des prétentions gastronomiques, n’investissez pas tout dans le décor et les produits.

Ikea nous a habitués à monter les meubles. Mais pourquoi, dans tant de restaurants, est-ce au client de remuer la salade ? Je propose donc une autre typologie : (1) restaurants avec salade remuée et (2) restaurants avec salade à remuer. La seconde catégorie compte bien plus d’établissements que la première. Pourtant, je me souviens d’un petit restaurant d’Agen dans lequel on voyait le cuisinier opérer. Il mettait la salade dans un très grand cul-de-poule et la remuait vigoureusement avant de dresser sur assiette et d’ajouter la garniture. Jusqu’en 2008, Mc Donald’s proposait des McSalad Shakers. Pourquoi ont-ils disparu ? Mesdames et messieurs les cuisiniers, remuez-vous… and shake the salad, please.

* Demen Meier Christine. Les TPE d'un secteur en difficulté, stratégies et performance: la restauration de l'Arc Lémanique Suisse. Thèse de doctorat en science de gestion, Université de Caen, 2007, 670 p.

Annoncez les plats aux clients

Une étude montre que le fait d’annoncer le nom du plat au moment de l’apporter au client a une influence positive sur la perception de l’employé et sur le pourboire.

Deux chercheurs bretons* ont réalisé une expérience de psychologie sociale dans un restaurant. Il avait déjà été prouvé que le fait de reformuler le nom du plat au moment de la prise de commande avait une influence positive sur le pourboire. Mais ces chercheurs ont voulu voir si le fait d’annoncer le plat lors de sa distribution avait le même effet.

L’expérience s’est déroulé dans un restaurant situé en Bretagne accueillant principalement une clientèle de professionnels. Les « cobayes » étaient des personnes (101 femmes et 136 hommes) mangeant seul à table. Les chercheurs ont demandé à une serveuse au moment de servir soit d’annoncer le nom du plat ou de la boisson, soit de ne pas le faire. La satisfaction des clients a été mesurée en étudiant le pourboire laissé à l’issue du repas.

Les résultats sont éloquents. Les clients qui ont eu droit à l’annonce du plat ont été 47 % à verser un pourboire d’un montant moyen de 1,65 €. Seulement 31 % des autres ont versé un pourboire de 1,27 € en moyenne.

Principe de communication

Comment expliquer cet effet ? Les chercheurs pensent que le fait de reformuler au moment de la prise de commande ou d’annoncer ce qui  est  servi améliore la perception de la serveuse.

On peut se demander si les résultats auraient été les mêmes dans d’autres conditions d’expérience. Avec de grandes tablées où les discussions sont animées, les convives font sans doute moins attention au personnel de service.

De toute façon, il est toujours judicieux de reformuler et d’annoncer les plats. C’est un principe de communication : il est utile d’envoyer une rétroaction (feedback) pour montrer à l’émetteur (le client) que le récepteur (le serveur) a bien pris en compte la demande.

* Jacob Céline, Guéguen Nicolas. The Effect of Employees’ verbal mimicry on tipping. International Journal of Hospitality Management, 2013, vol. 35, p. 109–111.

Défaillance du service et remarques des clients

Faut-il craindre les remarques des clients qui ont subi une défaillance du service ? Les clients qui aiment un restaurant ne font-ils pas des remarques constructives ?

Les clients qui ont développé un lien affectif avec une entreprise de service sont importants. Ils participent à la réussite de l’entreprise par leur fidélité et le bouche-à-oreille positif. Mais il arrive qu’ils soient confrontés à un dysfonctionnement. Dans cette situation, cherchent-ils à aider l’entreprise à s’améliorer ? N’ont-ils pas tendance à se taire pour éviter les conséquences négatives pour un employé précis ?

Deux chercheuses américaines* se sont intéressées aux clients impliqués affectivement avec une entreprise de service. Elles ont proposé un scénario à 247 individus entre 19 et 70 ans : ils devaient imaginer être allés dans un restaurant dans lequel le service avait été particulièrement lent. Les uns devaient penser à un restaurant qu’ils aimaient bien et d’autres à un restaurant qui leur était indifférent. Puis ils devaient indiquer quelle étaient leur réaction en fonction de différentes situations.

Plaintes et remarques constructives

Les auteures font la distinction entre les plaintes et les suggestions constructives. Les premières ont pour but d’obtenir réparation ou d’évacuer la frustration. Les secondes visent à maintenir le lien affectif avec l’entreprise.

L’étude montre que, à la suite d’une défaillance du service, les clients impliqués affectivement souhaitent vraiment aider celle-ci à s’améliorer. Mais ils cherchent aussi à maintenir de bonnes relations avec le personnel en contact. C’est pourquoi, plutôt que de se plaindre, ils font des remarques constructives auprès du directeur du restaurant.

D’une certaine manière, par leur retour d’expérience, les clients sont un peu des employés à temps partiel. Les managers devraient donc s’appuyer sur les personnes liées affectivement à l’entreprise. Il faut les considérer comme une ressource humaine qui peut aider à l’amélioration du service.

* Qing Liu Stephanie, Mattila Anna S. “I Want to Help” versus “I Am Just Mad”: How Affective Commitment Influences Customer Feedback Decisions. Cornell Hospitality Quarterly, 2015, vol. 56, n° 2, p. 213-222.

Soit belle… face au client

Servir, c’est exercer non seulement un travail émotionnel, mais aussi un travail esthétique. Porter un uniforme, se maquiller, utiliser un ton de voix modéré, garder une posture, autant de contraintes pour le personnel en contact.

Les entreprises de service cherchent, à travers le recrutement, la formation, les uniformes et des standards de qualité esthétiques, à mettre face aux clients des personnes agréables. Certaines exigent des employés de véritables compétences de gestion de leur esthétique. L’esthétique du personnel, comme dans les restaurants Hooters, peut être un moyen de se différencier.

Deux chercheurs ont étudié la contrainte que représente pour les employés le travail esthétique. Ils ont interrogé 14 personnes travaillant dans des compagnies aériennes ou des hôtels (management, réception ou restaurant). Ils relèvent que le travail esthétique est source de stress. Tout commence lors du recrutement, bien sûr. Les candidats doivent séduire par leur apparence car ils savent que celle-ci est un critère important.

Au travail et en dehors

Les exigences de l’organisation en matière d’esthétique concernent le dress code, la coupe de cheveux, les postures et la démarche, le ton de la voix, le sourire. Des normes, parfois très strictes, sont établies et des formations mises en place. Les supérieurs hiérarchiques et même les collègues participent au contrôle des standards de qualité esthétiques.

Mais le travail esthétique ne s’arrête pas à la porte de l’entreprise. En dehors du temps de travail, il faut du temps pour soigner sa tenue, se coiffer, se raser et se maquiller. Un budget parfois conséquent est nécessaire pour la tenue si elle n’est pas fournie, la coiffure, les produits cosmétiques et les soins esthétiques. Et pour maintenir sa ligne, il faut non seulement du temps et de l’argent, mais aussi faire des efforts personnels.

Les organisations devraient prendre conscience l’importance du travail esthétique, des contraintes mais aussi des coûts qu’il représente pour les employés en contact.

Tsaur Sheng_Hshiung, Tang Wei-Hsin. The burden of esthetic labor on front-line employees in hospitality industry. International Journal of Hospitality Management, 2013, Vol. 35, p 19-27.

En cas de défaillance du service, réagissez !

Comment les clients jugent-ils les stratégies de réparation mises en place dans les hôtels et les restaurants ?

Deux chercheurs* ont étudié les pratiques des professionnels et leur efficacité aux yeux des clients. Ils ont demandé à des étudiants d’interroger des personnes concernant des cas de défaillance du service qu’elles avaient vécus dans un hôtel ou un restaurant. Elles devaient décrire l’incident, expliquer comment il avait été traité et évaluer l’efficacité de la réaction du prestataire de services. Il leur a aussi été demandé si elles avaient décidé de ne plus fréquenter l’établissement mis en cause. Au total, 753 incidents critiques ont été collectés.

Il apparaît que, en restauration, les stratégies de réparation les plus pratiquées en cas de dysfonctionnement, sont en premier lieu le remplacement (d’un plat ne correspondant pas à l’attente, par exemple), puis la gratuité, l’absence de réponse et les excuses. Mais, aux yeux des clients, les réponses adaptées sont, par ordre de préférence décroissante : la gratuité, un rabais, un coupon de réduction pour un prochain repas, l’intervention d’un manager, le remplacement ou la correction (dans le cas d’un plat ne correspondant pas aux attentes), la demande d’excuses et enfin l’absence de réponse. En hôtellerie, le plus apprécié est le surclassement puis le rabais, la gratuité sur un autre service, la gratuité du service, le délogement, la demande d’excuse.

Absence de réaction

Dans 20 % des situations, face à une défaillance du service, les clients ont jugé que l’entreprise n’avait pas réagi. Si bien que 39 % des clients en restauration et 63 % en hôtellerie ont décidé de ne plus fréquenter l’établissement. Pourquoi cette absence de réaction ?

Selon les auteurs, les employés essayent d’éviter les conflits. De plus, ils ne savent pas vraiment ce que la direction attend d’eux. Les tactiques de réparation ne sont pas explicites. Il faut donc former le personnel non seulement à la diminution des défaillances de service, mais aussi à réagir en cas de dysfonctionnement.

* Hoffman K. Douglas, Chung Beth G. Hospitality Recovery Strategies: Customer Preference Versus Firm Use. Journal of Hospitality & Tourism Research, 999, vol. 23, n° 1, p. 71-84.

Souriez… le client restera plus longtemps à table

Deux chercheuses* en marketing viennent de montrer qu’un sourire lors de la prise de commande augmente la durée passée à table de 10 minutes.

Ces chercheuses ont observé 493 prises de commande dans des restaurants de chaîne ou indépendants de type brasserie, lors du déjeuner. La clientèle était française et urbaine. Les tables étaient constituées soit uniquement d’hommes, soit uniquement de femmes, soit équilibrées (autant d’hommes que de femmes). L’étude montre que la durée du repas est également influencée par le sexe des personnes.

Les tables d’hommes prolongent leurs repas s’ils sont servis par une serveuse et encore plus si cette dernière sourit. Ce résultat va dans le même sens qu’une autre étude menée aux États-Unis qui avait montré une augmentation du pourboire lorsqu’une serveuse est face à des hommes. Par contre, si des hommes sont servis par un homme, le sourire lors de la prise de commande n’a aucun effet sur la durée du repas.

Se priver de sourire pour renouveler ?

Lorsqu’il s’agit de tables de femmes, le sourire, que ce soit d’un serveur ou d’une serveuse, augmente significativement le temps passé à table. Avec une table équilibrée, seule la prise de commande par une serveuse impacte positivement la durée du repas.

Faut-il en conclure qu’en ne souriant pas lors de la prise de commande, un serveur peut espérer voir les clients partir plus vite et ainsi renouveler les tables ? Peut-être, mais une durée de repas plus longue implique une dépense plus importante. Et une autre étude montre que le sourire du personnel en contact provoque une émotion positive chez le client. La durée du repas n'est pas tout. Le pourboire, la satisfaction et la qualité perçue sont également influencée par le sourire. Alors pourquoi se priver de sourire durant tout le repas ?

* Clauzel Amélie, Riché Caroline. Relation-client et gestion du temps consommation : quel rôle du sourire du personnel en contact en restauration. Revue française du marketing, 2013, n° 244-245, p. 95-111.

Modes de jeu des accueillants

Des chercheurs ont depuis longtemps montré que le personnel en contact avec des clients tiennent un rôle, comme au théâtre.

Dans un très intéressant article, Shani et ses collègues* distinguent trois types de jeu pour les accueillants lors des rencontres de service :

• le jeu superficiel (surface acting) : l'employé simule des émotions différentes de celles qu'ils ressent intérieurement ;
• le jeu profond (deep acting) : l'employé, tel un acteur de théâtre, cherche à faire correspondre ses propres sentiments et émotions avec celles attendues compte tenu du rôle qu'il doit tenir ;
• le jeu authentique (genuine acting) : l'employé sent que ses émotions sont en harmonie avec le rôle qu'il tient.

Jeu superficiel

Ont été menés 35 entretiens approfondis avec des accueillants travaillant dans l'hôtellerie, la restauration et le transport aérien. Il apparaît que quatre facteurs conduisent les accueillants à pratiquer un jeu superficiel :

• un management sans empathie et indifférent ;
• une activité professionnelle physiquement éprouvante (port de charges lourdes, station debout prolongée, trou d'air dans l'avion) ;
• l'absence, surtout en hôtellerie-restauration, d'une formation à l'exercice d'un travail émotionnel ;
• des rencontres de service nombreuses, de courte durée et répétitive avec des personnes inconnues (versus habituées).

De quoi donner des idées aux managers de proximité, c'est-à-dire à ceux qui gèrent une équipe d'employés en contact avec des clients.

* Shani Amir, Uriely Natan, Reichel Arie, Ginsburg Limor. Emotional labor in the hospitality industry: The influence of contextual factors. International Journal of Hospitality Management, Volume 37, p. 150–158.