Promouvoir le vin au restaurant

Pour faire face à la diminution de la consommation de vin, les restaurateurs ont intérêt à mettre en place des actions de promotion. Quels vins mettre en avant ? Combien de références ? Faut-il proposer des accords vin-met ? Faut-il diminuer la marge sur les vins promus ?

Une étude* a été menée aux États-Unis dans deux restaurants de moyenne gamme appartenant à une chaîne. Après quatre semaines sans aucune action commerciale particulière, huit types de promotions différents ont été testée durant huit semaines. Puis l’évolution des ventes a été analysée.

Un premier type de promotion consistait à présenter, sur un chevalet disposé sur chaque table, un seul vin ou trois vins ou cinq vins. La marge sur les vins n’était pas diminuée. Il apparaît que le plus efficace est de promouvoir cinq vins. Cela a permis d’augmenter les ventes des vins promus de 39 % et les ventes globales de vins de 12 %.

Durant trois autres semaines, un ou trois ou cinq accords vin-met ont été promus sur des chevalets. Dans ce cas, le plus efficace a été la proposition de trois accords. Les ventes globales de vins ont augmenté de près de 8 %.

Deux autres configurations de promotion ont été testées : la dégustation moyennant 2 $ d’un petit verre de vin ou la dégustation de cinq petits verres pour 10 $. Dans les deux cas, les ventes du et des vin(s) promu(s) ont augmenté significativement. Mais, comme le font judicieusement remarquer les auteurs, la mise en place de dégustations nécessite des verres spéciaux et une formation du personnel pour qu’il ne remplisse pas trop les verres. De plus, la dégustation de cinq vins implique une logistique plus importante.

Retenons qu’il vaut mieux proposer cinq vins ou trois accords vins et mets ou la dégustation d’un petit verre vin. Les auteurs terminent en rappelant à juste titre qu’il vaut mieux promouvoir des vins avec une marge élevée, les choisir parmi le milieu de gamme et éviter de diminuer le prix de vente.

* Wansink Brian Cordua Glenn, Blair Ed, et al. Wine Promotions in Restaurants Do Beverage Sales Contribute or Cannibalize? Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 2006, vol. 47, no 4, p. 327–336.

Le marketing interne en hôtellerie

Le marketing a d’abord été conçu pour les clients et les prospects. Mais il faut distinguer le marketing externe du marketing interne. Dans cette seconde approche, les employés sont considérés comme des clients internes et leur travail comme un produit qui satisfait leurs besoins et leurs attentes et répond aux objectifs de l’entreprise.

Si les managers ont le souci de pratiquer le marketing interne cela a-t-il un impact sur l’attitude des employés par rapport à leur travail ? Une étude a été menée* auprès de 201 employés de dix hôtels quatre et cinq étoiles de Macao, qui ont accepté de répondre à un questionnaire.

Les résultats sont éloquents. Si les employés perçoivent que le management s’implique dans le marketing interne, leur attitude par rapport à leur travail s’améliore. Le management, ce sont non seulement les chefs de service, mais aussi la direction de l’établissement.

Communication formelle et informelle

En matière de marketing interne, la communication est capitale. Elle prend la forme d’informations descendantes sur la marche de l’entreprise, mais aussi d’enquêtes auprès des personnels pour connaître la perception qu’ils ont de leur emploi. Mais à côté de cette communication formelle mise en place par la direction de l’hôtel, la communication informelle joue un rôle encore plus important. Il s’agit des échanges entre les exécutants et les managers sous la forme de discussions personnelles et spontanées.

En hôtellerie, les managers de proximité, ceux qui sont quotidiennement au contact des équipes, devraient donc être sensibilisés et même formés au marketing et à la communication internes. Dans un contexte où une partie du personnel est immigrée, comme c’est le cas à Macao, ils doivent aussi avoir des compétences en matière de relations interculturelles.

* To W.M., Martin Jr. E.F., Yua Billy T.W. Effect of management commitment to internal marketing on employee work attitude. International Journal of Hospitality Management, 2015, vol. 45, p. 14-21.

La satisfaction dans les restaurants rapides et soignés

Après s’être développés outre-Atlantique, les  restaurants rapides et soignés (fast-casual restaurants en anglais) séduisentde plus en plus les Français. Des enseignes comme Cojean, Exki ou Chipotle proposent une cuisine à base de produits de qualité, un service au comptoir rapide et un décor soigné. Sur quoi repose la satisfaction des consommateurs de ce type de restaurants ? Quel rôle joue le prix ?

Un restaurant Exki

Deux chercheurs américains* ont interrogé 341 clients dans trois restaurants de ce type aux États-Unis. Sans surprise, ils ont mis en évidence que la qualité de la nourriture, la qualité du service et l’environnement physique (décor, musique, couleurs, éclairage) ont un impact positif sur la satisfaction. Ils ont également montré que la satisfaction influence l’intention de revenir dans l’établissement, de le recommander et d’en dire du bien.

Perception du prix

Le plus original est la prise en compte dans le modèle d’une variable : le prix perçu. On sait depuis longtemps que le prix explique le comportement du consommateur. Le prix perçu est un « jugement du client concernant du prix moyen d’un service par rapport à ceux des concurrents ».

Il apparaît que le prix perçu vient modérer le lien entre les trois qualités citées et la satisfaction. Même si la nourriture, le service et l’environnement physique sont de qualité, si le prix est jugé trop élevé, la satisfaction sera diminuée. Autrement dit, dans un restaurant rapide et soigné, le client est aussi attentif au prix. Dans un restaurant rapide (McDonald’s ou Quick), le prix joue peut-être un rôle encore plus important. Cela reste à démontrer.

* Ryu Kisang, Han Heesup. Influence of the Quality of Food, Service, and Physical Environment on Customer Satisfaction and Behavioral Intention in Quick-Casual Restaurants: Moderating Role of Perceived Price. Journal of Hospitality & Tourism Research, 2010, vol. 34, n° 3, p. 310-329.

Mesurer les attentes des clients d'un hôtel ?

Selon certains chercheurs la qualité de service, aux yeux des clients, résulte d’une comparaison entre leurs attentes et leur vécu. Mais comment mesurer les attentes ?

Une équipe de chercheurs américains*, en 1990, a proposé une échelle de mesure. Pour ce faire, ils ont interrogé par téléphone 201 personnes qui avaient séjourné dans un hôtel au moins trois jours au cours de l’année précédente.

L’échelle compte finalement 26 items. Elle est présentée ici. Elle compte cinq dimensions : la fiabilité, l’assurance, la réactivité, les éléments matériels et l’empathie. Pour plus de 90 % des personnes interrogées, la fiabilité est ce qu’il y a de plus important. Ils veulent que tout fonctionne et éviter l’attente. L’assurance est très importante pour 81 % des répondants. Elle est surtout liée à des employés bien formés. Puis viennent la réactivité (très importante pour 64 %) et les éléments matériels (62 %).

Cinquième dimension

La dimension « empathie » regroupe des éléments un peu hétéroclites : comportement du personnel, absence de paperasse, horaires adaptés, services annexes, menus diététiques. Les chercheurs auraient aussi bien pu la dénommer « divers ».

L’intérêt managérial de cette échelle n’est pas évident. Comment – et surtout quand – mesurer les attentes des clients ? Avant qu’ils viennent à l’hôtel ? Mais accepteront-ils de répondre ? Après leur séjour ? Mais leurs réponses seront influencées par leur vécu : ils exprimeront une attente très forte sur la modernité des équipements, s’ils ont eu dans leur chambre une télévision à tube cathodique et une robinetterie antédiluvienne.

Soyons clair. Cette échelle n’a pas grand intérêt.

* Knutson B., Stevens P., Wullaert C., et al. LODGSERV: A Service Quality Index for the Lodging Industry. Journal of Hospitality & Tourism Research, 1990, vol. 14, n° 2, p. 277-284.

Au restaurant pour la première fois

Que vivent les clients lors de leur première expérience dans un restaurant ?

Johns et Kivela* ont interrogé douze personnes, cinq hommes et sept femmes à ce sujet. Il en ressort que les attentes des néo-consommateurs ne sont pas toujours précises. Elles peuvent être influencées par l’expérience d’un proche, l’observation de la salle depuis l’extérieur ou l’étude du menu. Il faudrait ajouter aujourd'hui (l’étude date de 2001) que les avis sur les sites Web participatif permettent de se faire une idée préalable. Certaines des personnes interrogées ont dit ressentir une certaine appréhension avant de fréquenter un restaurant nouveau et être intimidés durant le repas.

En entrant dans un nouveau restaurant, les clients jugent d’abord les éléments physiques de l’atmosphère : calme, propreté, décor, espace, éclairage, places disponibles, tenue du personnel en contact. Ils n’aiment pas les salles vides et observent les autres clients.

Le comportement du personnel peut gâcher l’expérience. Les autres clients doivent rester un élément de décor et ne pas importuner, en étant trop bruyant. Lorsque l’on est un groupe des convives, l’environnement extérieur (serveurs, autres clients) a moins d’importance. Même si tout n’est pas parfait, on évite de trop se plaindre pour ne pas vexer celui qui a choisi le restaurant.

Importance des premiers instants

Finalement, il apparaît que, comme l’affirme la théorie de la qualité de service, les clients évaluent la performance d’un restaurant en la comparant avec leurs attentes. D'une certaine manière, sortir dans un nouveau restaurant peut être vécu négativement comme une incursion dans un territoire étranger, d’où l’importance des relations interpersonnelles agréables avec le personnel et les autres clients. Les premiers instants, après l’entrée dans l’établissement, jouent un rôle crucial.

Les restaurateurs ont donc intérêt à ne pas considérer les clients comme des individus isolés, car les perceptions d'une tablée ne sont pas les mêmes suivant le nombre de convives. Le personnel de service doit veiller à ce que les clients nouveaux s’approprient l’espace. Quant aux designers ils devraient aussi aider les clients à « coloniser » le restaurant pour qu’ils y vivent des rencontres de service agréables.

*Johns Nick, Kivela Jack. Perceptions of the first time restaurant customer. Food Service Technology, 2001, vol. 1, issue 1, p. 5-11.