Au restaurant, comment affecter les tables aux personnes qui attendent ?

Au restaurant, il arrive que la demande soit forte. Si toutes les tables sont déjà occupées ou réservées, des groupes de personnes attendent leur tour pour obtenir une table. Quelle méthode le restaurateur doit-il utiliser pour affecter les tables ?

Gary Thompson, un chercheur* américain de la célèbre Cornell University, a mené une enquête auprès de 276 managers de restaurants situés principalement en Asie, aux États-Unis et en Europe. Il en ressort que 54 % d’entre eux appliquent la règle de la plus longue attente : par exemple, si une table de quatre couverts se libère, elle sera affectée au groupe (d’une, deux, trois ou quatre personnes) qui a le plus attendu. Mais d’autres (21 %), dans le même cas de figure, affecteront la table de quatre au groupe le plus nombreux (un groupe de quatre s’il y en a, sinon un groupe de trois, etc.). Pour départager deux groupes de même taille, c’est bien sûr le premier arrivé qui est le premier servi. C’est la règle de la plus grande taille. Les autres managers affirment qu’ils appliquent une règle combinée : ils prennent en compte autant l’attente que la taille du groupe.

Les restaurateurs ont raison

Afin de tester quelle était la meilleure méthode, Thompson a réalisé une simulation complexe intégrant de nombreux facteurs (taille du restaurant, intensité de la demande, taille des groupes, acceptation de l’attente, etc.). Il met en évidence que la règle combinée permet d’optimiser le chiffre d’affaires. Celui qui veut appliquer rationnellement cette règle, affectera une table libre au groupe qui aura le plus haut score taille × attente. Celui-ci se calcule en multipliant le nombre de sièges qu’occupera le groupe par la durée de l’attente du groupe. Pour une table de quatre, un groupe de deux personnes attendant depuis 12 minutes passera avant quatre personnes arrivées il y a cinq minutes. La règle combinée requiert un système de classement en temps réel des groupes en attente. Elle s’avère donc difficile à mettre en œuvre dans la plupart des restaurants.

Le restaurateur qui cherche un système plus simple, obtiendra de meilleurs résultats avec la règle de la plus longue attente plutôt qu’avec la règle de la plus grande taille. De plus, il est noté  que la règle de la plus longue attente paraît plus juste aux yeux des clients que la règle de la plus grande taille.

Comme on l’a vu, la règle de la plus longue attente est privilégiée par la majorité les restaurateurs interrogés par Thompson. Ils ont donc, intuitivement, trouvé la bonne méthode.

* Thompson Gary M. An Evaluation of Rules for Assigning Tables to Walk-in Parties in Restaurants. Cornell Hospitality Quarterly, 2014, n° 56(1), p. 91-105.

Les défis des serveuses et des serveurs

Trois chercheuses canadiennes* se sont penchées sur le travail du personnel de service dans les restaurants. Elles portent un regard inhabituel sur une réalité bien connue des professionnels.

Des serveuses et serveurs ont été observés durant plus de 30 heures dans des restaurants « familiaux ». Trois défis sont mis en évidence dans le travail des personnels en contact.

Le premier défi est physique : posture debout, déplacements nombreux, rapidité d’exécution, transport répété de charges lourdes. D’où des risques de chutes et de douleurs au niveau du dos et des membres inférieurs. Les employés doivent cependant donner l’impression d’accomplir leur travail avec aisance.

Le défi cognitif (relatif aux connaissances) est bien résumé par une des personnes interrogées : « Pour être serveuse, tu dois avoir toute ta tête ». Elles doivent mémoriser des informations nombreuses, servir plusieurs clients simultanément, être souvent interrompues dans leur tâche et organiser des opérations dans le temps sans en oublier aucune au risque de mécontenter un client.

Le troisième défi est émotionnel. Les serveuses et les serveurs doivent créer pour les clients une atmosphère conviviale. Ils jouent le rôle de tampon entre la cuisine et le client, en cas de retard par exemple. Ils doivent se montrer chaleureux tout en se faisant respecter et en gérant le mépris et le harcèlement de quelques clients.

Des tactiques pour faire face

Globalement les personnes interrogées regrettent que les efforts qu’elles consentent soient peu reconnus par les clients. La rémunération et la reconnaissance de leurs compétences ne leur semblent pas suffisantes compte tenu de leur implication.

Les employés de service découvrent les tactiques pour faire face aux trois défis en observant leurs collègues. C’est aussi à l’usage qu’ils apprennent à gérer ces défis afin de garder un équilibre entre leur productivité et leur santé physique et mentale.

*Laperrière Ève, Messing Karen, Bourbonnais Renée. « Pour être serveuse, tu dois avoir toute ta tête » : efforts et reconnaissance dans le service de table au Québec. Travailler, 2010/1, n° 23, p. 27–57.

Annoncez les plats aux clients

Une étude montre que le fait d’annoncer le nom du plat au moment de l’apporter au client a une influence positive sur la perception de l’employé et sur le pourboire.

Deux chercheurs bretons* ont réalisé une expérience de psychologie sociale dans un restaurant. Il avait déjà été prouvé que le fait de reformuler le nom du plat au moment de la prise de commande avait une influence positive sur le pourboire. Mais ces chercheurs ont voulu voir si le fait d’annoncer le plat lors de sa distribution avait le même effet.

L’expérience s’est déroulé dans un restaurant situé en Bretagne accueillant principalement une clientèle de professionnels. Les « cobayes » étaient des personnes (101 femmes et 136 hommes) mangeant seul à table. Les chercheurs ont demandé à une serveuse au moment de servir soit d’annoncer le nom du plat ou de la boisson, soit de ne pas le faire. La satisfaction des clients a été mesurée en étudiant le pourboire laissé à l’issue du repas.

Les résultats sont éloquents. Les clients qui ont eu droit à l’annonce du plat ont été 47 % à verser un pourboire d’un montant moyen de 1,65 €. Seulement 31 % des autres ont versé un pourboire de 1,27 € en moyenne.

Principe de communication

Comment expliquer cet effet ? Les chercheurs pensent que le fait de reformuler au moment de la prise de commande ou d’annoncer ce qui  est  servi améliore la perception de la serveuse.

On peut se demander si les résultats auraient été les mêmes dans d’autres conditions d’expérience. Avec de grandes tablées où les discussions sont animées, les convives font sans doute moins attention au personnel de service.

De toute façon, il est toujours judicieux de reformuler et d’annoncer les plats. C’est un principe de communication : il est utile d’envoyer une rétroaction (feedback) pour montrer à l’émetteur (le client) que le récepteur (le serveur) a bien pris en compte la demande.

* Jacob Céline, Guéguen Nicolas. The Effect of Employees’ verbal mimicry on tipping. International Journal of Hospitality Management, 2013, vol. 35, p. 109–111.

Le marketing interne en hôtellerie

Le marketing a d’abord été conçu pour les clients et les prospects. Mais il faut distinguer le marketing externe du marketing interne. Dans cette seconde approche, les employés sont considérés comme des clients internes et leur travail comme un produit qui satisfait leurs besoins et leurs attentes et répond aux objectifs de l’entreprise.

Si les managers ont le souci de pratiquer le marketing interne cela a-t-il un impact sur l’attitude des employés par rapport à leur travail ? Une étude a été menée* auprès de 201 employés de dix hôtels quatre et cinq étoiles de Macao, qui ont accepté de répondre à un questionnaire.

Les résultats sont éloquents. Si les employés perçoivent que le management s’implique dans le marketing interne, leur attitude par rapport à leur travail s’améliore. Le management, ce sont non seulement les chefs de service, mais aussi la direction de l’établissement.

Communication formelle et informelle

En matière de marketing interne, la communication est capitale. Elle prend la forme d’informations descendantes sur la marche de l’entreprise, mais aussi d’enquêtes auprès des personnels pour connaître la perception qu’ils ont de leur emploi. Mais à côté de cette communication formelle mise en place par la direction de l’hôtel, la communication informelle joue un rôle encore plus important. Il s’agit des échanges entre les exécutants et les managers sous la forme de discussions personnelles et spontanées.

En hôtellerie, les managers de proximité, ceux qui sont quotidiennement au contact des équipes, devraient donc être sensibilisés et même formés au marketing et à la communication internes. Dans un contexte où une partie du personnel est immigrée, comme c’est le cas à Macao, ils doivent aussi avoir des compétences en matière de relations interculturelles.

* To W.M., Martin Jr. E.F., Yua Billy T.W. Effect of management commitment to internal marketing on employee work attitude. International Journal of Hospitality Management, 2015, vol. 45, p. 14-21.

La satisfaction dans les restaurants rapides et soignés

Après s’être développés outre-Atlantique, les  restaurants rapides et soignés (fast-casual restaurants en anglais) séduisentde plus en plus les Français. Des enseignes comme Cojean, Exki ou Chipotle proposent une cuisine à base de produits de qualité, un service au comptoir rapide et un décor soigné. Sur quoi repose la satisfaction des consommateurs de ce type de restaurants ? Quel rôle joue le prix ?

Un restaurant Exki

Deux chercheurs américains* ont interrogé 341 clients dans trois restaurants de ce type aux États-Unis. Sans surprise, ils ont mis en évidence que la qualité de la nourriture, la qualité du service et l’environnement physique (décor, musique, couleurs, éclairage) ont un impact positif sur la satisfaction. Ils ont également montré que la satisfaction influence l’intention de revenir dans l’établissement, de le recommander et d’en dire du bien.

Perception du prix

Le plus original est la prise en compte dans le modèle d’une variable : le prix perçu. On sait depuis longtemps que le prix explique le comportement du consommateur. Le prix perçu est un « jugement du client concernant du prix moyen d’un service par rapport à ceux des concurrents ».

Il apparaît que le prix perçu vient modérer le lien entre les trois qualités citées et la satisfaction. Même si la nourriture, le service et l’environnement physique sont de qualité, si le prix est jugé trop élevé, la satisfaction sera diminuée. Autrement dit, dans un restaurant rapide et soigné, le client est aussi attentif au prix. Dans un restaurant rapide (McDonald’s ou Quick), le prix joue peut-être un rôle encore plus important. Cela reste à démontrer.

* Ryu Kisang, Han Heesup. Influence of the Quality of Food, Service, and Physical Environment on Customer Satisfaction and Behavioral Intention in Quick-Casual Restaurants: Moderating Role of Perceived Price. Journal of Hospitality & Tourism Research, 2010, vol. 34, n° 3, p. 310-329.

Défaillance du service et remarques des clients

Faut-il craindre les remarques des clients qui ont subi une défaillance du service ? Les clients qui aiment un restaurant ne font-ils pas des remarques constructives ?

Les clients qui ont développé un lien affectif avec une entreprise de service sont importants. Ils participent à la réussite de l’entreprise par leur fidélité et le bouche-à-oreille positif. Mais il arrive qu’ils soient confrontés à un dysfonctionnement. Dans cette situation, cherchent-ils à aider l’entreprise à s’améliorer ? N’ont-ils pas tendance à se taire pour éviter les conséquences négatives pour un employé précis ?

Deux chercheuses américaines* se sont intéressées aux clients impliqués affectivement avec une entreprise de service. Elles ont proposé un scénario à 247 individus entre 19 et 70 ans : ils devaient imaginer être allés dans un restaurant dans lequel le service avait été particulièrement lent. Les uns devaient penser à un restaurant qu’ils aimaient bien et d’autres à un restaurant qui leur était indifférent. Puis ils devaient indiquer quelle étaient leur réaction en fonction de différentes situations.

Plaintes et remarques constructives

Les auteures font la distinction entre les plaintes et les suggestions constructives. Les premières ont pour but d’obtenir réparation ou d’évacuer la frustration. Les secondes visent à maintenir le lien affectif avec l’entreprise.

L’étude montre que, à la suite d’une défaillance du service, les clients impliqués affectivement souhaitent vraiment aider celle-ci à s’améliorer. Mais ils cherchent aussi à maintenir de bonnes relations avec le personnel en contact. C’est pourquoi, plutôt que de se plaindre, ils font des remarques constructives auprès du directeur du restaurant.

D’une certaine manière, par leur retour d’expérience, les clients sont un peu des employés à temps partiel. Les managers devraient donc s’appuyer sur les personnes liées affectivement à l’entreprise. Il faut les considérer comme une ressource humaine qui peut aider à l’amélioration du service.

* Qing Liu Stephanie, Mattila Anna S. “I Want to Help” versus “I Am Just Mad”: How Affective Commitment Influences Customer Feedback Decisions. Cornell Hospitality Quarterly, 2015, vol. 56, n° 2, p. 213-222.

Mesurer les attentes des clients d'un hôtel ?

Selon certains chercheurs la qualité de service, aux yeux des clients, résulte d’une comparaison entre leurs attentes et leur vécu. Mais comment mesurer les attentes ?

Une équipe de chercheurs américains*, en 1990, a proposé une échelle de mesure. Pour ce faire, ils ont interrogé par téléphone 201 personnes qui avaient séjourné dans un hôtel au moins trois jours au cours de l’année précédente.

L’échelle compte finalement 26 items. Elle est présentée ici. Elle compte cinq dimensions : la fiabilité, l’assurance, la réactivité, les éléments matériels et l’empathie. Pour plus de 90 % des personnes interrogées, la fiabilité est ce qu’il y a de plus important. Ils veulent que tout fonctionne et éviter l’attente. L’assurance est très importante pour 81 % des répondants. Elle est surtout liée à des employés bien formés. Puis viennent la réactivité (très importante pour 64 %) et les éléments matériels (62 %).

Cinquième dimension

La dimension « empathie » regroupe des éléments un peu hétéroclites : comportement du personnel, absence de paperasse, horaires adaptés, services annexes, menus diététiques. Les chercheurs auraient aussi bien pu la dénommer « divers ».

L’intérêt managérial de cette échelle n’est pas évident. Comment – et surtout quand – mesurer les attentes des clients ? Avant qu’ils viennent à l’hôtel ? Mais accepteront-ils de répondre ? Après leur séjour ? Mais leurs réponses seront influencées par leur vécu : ils exprimeront une attente très forte sur la modernité des équipements, s’ils ont eu dans leur chambre une télévision à tube cathodique et une robinetterie antédiluvienne.

Soyons clair. Cette échelle n’a pas grand intérêt.

* Knutson B., Stevens P., Wullaert C., et al. LODGSERV: A Service Quality Index for the Lodging Industry. Journal of Hospitality & Tourism Research, 1990, vol. 14, n° 2, p. 277-284.