Le marketing interne en hôtellerie

Le marketing a d’abord été conçu pour les clients et les prospects. Mais il faut distinguer le marketing externe du marketing interne. Dans cette seconde approche, les employés sont considérés comme des clients internes et leur travail comme un produit qui satisfait leurs besoins et leurs attentes et répond aux objectifs de l’entreprise.

Si les managers ont le souci de pratiquer le marketing interne cela a-t-il un impact sur l’attitude des employés par rapport à leur travail ? Une étude a été menée* auprès de 201 employés de dix hôtels quatre et cinq étoiles de Macao, qui ont accepté de répondre à un questionnaire.

Les résultats sont éloquents. Si les employés perçoivent que le management s’implique dans le marketing interne, leur attitude par rapport à leur travail s’améliore. Le management, ce sont non seulement les chefs de service, mais aussi la direction de l’établissement.

Communication formelle et informelle

En matière de marketing interne, la communication est capitale. Elle prend la forme d’informations descendantes sur la marche de l’entreprise, mais aussi d’enquêtes auprès des personnels pour connaître la perception qu’ils ont de leur emploi. Mais à côté de cette communication formelle mise en place par la direction de l’hôtel, la communication informelle joue un rôle encore plus important. Il s’agit des échanges entre les exécutants et les managers sous la forme de discussions personnelles et spontanées.

En hôtellerie, les managers de proximité, ceux qui sont quotidiennement au contact des équipes, devraient donc être sensibilisés et même formés au marketing et à la communication internes. Dans un contexte où une partie du personnel est immigrée, comme c’est le cas à Macao, ils doivent aussi avoir des compétences en matière de relations interculturelles.

* To W.M., Martin Jr. E.F., Yua Billy T.W. Effect of management commitment to internal marketing on employee work attitude. International Journal of Hospitality Management, 2015, vol. 45, p. 14-21.

La satisfaction dans les restaurants rapides et soignés

Après s’être développés outre-Atlantique, les  restaurants rapides et soignés (fast-casual restaurants en anglais) séduisentde plus en plus les Français. Des enseignes comme Cojean, Exki ou Chipotle proposent une cuisine à base de produits de qualité, un service au comptoir rapide et un décor soigné. Sur quoi repose la satisfaction des consommateurs de ce type de restaurants ? Quel rôle joue le prix ?

Un restaurant Exki

Deux chercheurs américains* ont interrogé 341 clients dans trois restaurants de ce type aux États-Unis. Sans surprise, ils ont mis en évidence que la qualité de la nourriture, la qualité du service et l’environnement physique (décor, musique, couleurs, éclairage) ont un impact positif sur la satisfaction. Ils ont également montré que la satisfaction influence l’intention de revenir dans l’établissement, de le recommander et d’en dire du bien.

Perception du prix

Le plus original est la prise en compte dans le modèle d’une variable : le prix perçu. On sait depuis longtemps que le prix explique le comportement du consommateur. Le prix perçu est un « jugement du client concernant du prix moyen d’un service par rapport à ceux des concurrents ».

Il apparaît que le prix perçu vient modérer le lien entre les trois qualités citées et la satisfaction. Même si la nourriture, le service et l’environnement physique sont de qualité, si le prix est jugé trop élevé, la satisfaction sera diminuée. Autrement dit, dans un restaurant rapide et soigné, le client est aussi attentif au prix. Dans un restaurant rapide (McDonald’s ou Quick), le prix joue peut-être un rôle encore plus important. Cela reste à démontrer.

* Ryu Kisang, Han Heesup. Influence of the Quality of Food, Service, and Physical Environment on Customer Satisfaction and Behavioral Intention in Quick-Casual Restaurants: Moderating Role of Perceived Price. Journal of Hospitality & Tourism Research, 2010, vol. 34, n° 3, p. 310-329.

Défaillance du service et remarques des clients

Faut-il craindre les remarques des clients qui ont subi une défaillance du service ? Les clients qui aiment un restaurant ne font-ils pas des remarques constructives ?

Les clients qui ont développé un lien affectif avec une entreprise de service sont importants. Ils participent à la réussite de l’entreprise par leur fidélité et le bouche-à-oreille positif. Mais il arrive qu’ils soient confrontés à un dysfonctionnement. Dans cette situation, cherchent-ils à aider l’entreprise à s’améliorer ? N’ont-ils pas tendance à se taire pour éviter les conséquences négatives pour un employé précis ?

Deux chercheuses américaines* se sont intéressées aux clients impliqués affectivement avec une entreprise de service. Elles ont proposé un scénario à 247 individus entre 19 et 70 ans : ils devaient imaginer être allés dans un restaurant dans lequel le service avait été particulièrement lent. Les uns devaient penser à un restaurant qu’ils aimaient bien et d’autres à un restaurant qui leur était indifférent. Puis ils devaient indiquer quelle étaient leur réaction en fonction de différentes situations.

Plaintes et remarques constructives

Les auteures font la distinction entre les plaintes et les suggestions constructives. Les premières ont pour but d’obtenir réparation ou d’évacuer la frustration. Les secondes visent à maintenir le lien affectif avec l’entreprise.

L’étude montre que, à la suite d’une défaillance du service, les clients impliqués affectivement souhaitent vraiment aider celle-ci à s’améliorer. Mais ils cherchent aussi à maintenir de bonnes relations avec le personnel en contact. C’est pourquoi, plutôt que de se plaindre, ils font des remarques constructives auprès du directeur du restaurant.

D’une certaine manière, par leur retour d’expérience, les clients sont un peu des employés à temps partiel. Les managers devraient donc s’appuyer sur les personnes liées affectivement à l’entreprise. Il faut les considérer comme une ressource humaine qui peut aider à l’amélioration du service.

* Qing Liu Stephanie, Mattila Anna S. “I Want to Help” versus “I Am Just Mad”: How Affective Commitment Influences Customer Feedback Decisions. Cornell Hospitality Quarterly, 2015, vol. 56, n° 2, p. 213-222.

Mesurer les attentes des clients d'un hôtel ?

Selon certains chercheurs la qualité de service, aux yeux des clients, résulte d’une comparaison entre leurs attentes et leur vécu. Mais comment mesurer les attentes ?

Une équipe de chercheurs américains*, en 1990, a proposé une échelle de mesure. Pour ce faire, ils ont interrogé par téléphone 201 personnes qui avaient séjourné dans un hôtel au moins trois jours au cours de l’année précédente.

L’échelle compte finalement 26 items. Elle est présentée ici. Elle compte cinq dimensions : la fiabilité, l’assurance, la réactivité, les éléments matériels et l’empathie. Pour plus de 90 % des personnes interrogées, la fiabilité est ce qu’il y a de plus important. Ils veulent que tout fonctionne et éviter l’attente. L’assurance est très importante pour 81 % des répondants. Elle est surtout liée à des employés bien formés. Puis viennent la réactivité (très importante pour 64 %) et les éléments matériels (62 %).

Cinquième dimension

La dimension « empathie » regroupe des éléments un peu hétéroclites : comportement du personnel, absence de paperasse, horaires adaptés, services annexes, menus diététiques. Les chercheurs auraient aussi bien pu la dénommer « divers ».

L’intérêt managérial de cette échelle n’est pas évident. Comment – et surtout quand – mesurer les attentes des clients ? Avant qu’ils viennent à l’hôtel ? Mais accepteront-ils de répondre ? Après leur séjour ? Mais leurs réponses seront influencées par leur vécu : ils exprimeront une attente très forte sur la modernité des équipements, s’ils ont eu dans leur chambre une télévision à tube cathodique et une robinetterie antédiluvienne.

Soyons clair. Cette échelle n’a pas grand intérêt.

* Knutson B., Stevens P., Wullaert C., et al. LODGSERV: A Service Quality Index for the Lodging Industry. Journal of Hospitality & Tourism Research, 1990, vol. 14, n° 2, p. 277-284.

Mesurer la qualité de service d’un restaurant

La qualité de service est une préoccupation de toutes les entreprises… de service. Comment l’atteindre ? Comment la mesurer ? Les restaurateurs disposent d’une échelle afin de l’évaluer.

En 1995, trois chercheurs* de la célèbre université Cornell, aux États-Unis, ont construit une échelle de mesure de la qualité de service d’un restaurant. Ils l’ont nommée Dineserv. Ils se sont appuyés sur les travaux d’autres chercheurs qui avaient créé ServQual, une échelle qui, selon eux, permet d’évaluer tous les types de service. Curieuse idée, car le service fourni par un avocat et dans un fast food n’ont rien à voir.

L’échelle Dineserv comporte 29 items dont la traduction est disponible ici. Elle doit être utilisé lors d’un sondage, auprès d’un échantillon, par exemple un client sur dix sortant du restaurant. Le sondeur se présente, explique qu’il réalise un sondage concernant la qualité de service du restaurant et que celui-ci cherche toujours à l’améliorer. Répondre au questionnaire prend environ dix minutes. Pour chaque item, les clients doivent donner leur avis sur une échelle de 1 (pas du tout d’accord) à 7 (tout à fait d’accord). Ils pourraient aussi compléter le questionnaire sur une tablette que leur prêterait le sondeur ou en ligne. Mais dans ce dernier cas, l’échantillon risque d’être moins représentatif car toutes les personnes sollicitées ne répondront pas.

Calcul du score

Les chercheurs ont déterminé que la qualité de service d’un restaurant comporte cinq dimensions. Les dix premiers items concernent les éléments matériels ; les cinq suivants (11 à 15), la fiabilité du service ; les trois suivants (16 à 18), la réactivité ; les cinq suivants (19 à 24), l’assurance ; les cinq derniers (25 à 29), le personnel.

Pour obtenir un score de la qualité de service globale, le restaurateur doit d’abord calculer la moyenne des items de chaque dimension puis la moyenne des cinq dimensions. Le score obtenu est à étudier en évolution, mois par mois, si on décide de réaliser le sondage mensuellement, ce qui semble judicieux. Il peut aussi être comparé avec celui d’autres restaurants de même type ou de la chaîne.

* Stevens Pete, Knutson Bonnie, Patton Mark. Dineserv: A tool for measuring service quality in restaurants. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1995, vol. 36, n° 2, p. 56-60.

Soit belle… face au client

Servir, c’est exercer non seulement un travail émotionnel, mais aussi un travail esthétique. Porter un uniforme, se maquiller, utiliser un ton de voix modéré, garder une posture, autant de contraintes pour le personnel en contact.

Les entreprises de service cherchent, à travers le recrutement, la formation, les uniformes et des standards de qualité esthétiques, à mettre face aux clients des personnes agréables. Certaines exigent des employés de véritables compétences de gestion de leur esthétique. L’esthétique du personnel, comme dans les restaurants Hooters, peut être un moyen de se différencier.

Deux chercheurs ont étudié la contrainte que représente pour les employés le travail esthétique. Ils ont interrogé 14 personnes travaillant dans des compagnies aériennes ou des hôtels (management, réception ou restaurant). Ils relèvent que le travail esthétique est source de stress. Tout commence lors du recrutement, bien sûr. Les candidats doivent séduire par leur apparence car ils savent que celle-ci est un critère important.

Au travail et en dehors

Les exigences de l’organisation en matière d’esthétique concernent le dress code, la coupe de cheveux, les postures et la démarche, le ton de la voix, le sourire. Des normes, parfois très strictes, sont établies et des formations mises en place. Les supérieurs hiérarchiques et même les collègues participent au contrôle des standards de qualité esthétiques.

Mais le travail esthétique ne s’arrête pas à la porte de l’entreprise. En dehors du temps de travail, il faut du temps pour soigner sa tenue, se coiffer, se raser et se maquiller. Un budget parfois conséquent est nécessaire pour la tenue si elle n’est pas fournie, la coiffure, les produits cosmétiques et les soins esthétiques. Et pour maintenir sa ligne, il faut non seulement du temps et de l’argent, mais aussi faire des efforts personnels.

Les organisations devraient prendre conscience l’importance du travail esthétique, des contraintes mais aussi des coûts qu’il représente pour les employés en contact.

Tsaur Sheng_Hshiung, Tang Wei-Hsin. The burden of esthetic labor on front-line employees in hospitality industry. International Journal of Hospitality Management, 2013, Vol. 35, p 19-27.

Malheur aux barbus ?

On le sait, la première impression est importante. Selon des chercheurs en psychologie sociale, un individu porte un jugement sur un autre individu au bout de 100 millisecondes.

La barbe et la moustache font partie des éléments de l’apparence des hommes. Des études ont montré que la « pilosité faciale » est associée à la force, la maturité, la compétition, la confiance en soi, la témérité mais aussi la domination, l’agressivité, le manque de maîtrise de soi et de gentillesse et même l’incompétence. D’ailleurs, jusqu’en 2012, dans les parcs Disney aux États-Unis, la barbe était prohibée.

Des chercheurs* américains ont montré à 102 personnes qui avaient l’habitude de séjourner à l’hôtel, des photos de réceptionnistes d’hôtel. Ils leur ont demandé si elles trouvaient ces employés rassurants, c'est-à-dire à la fois compétents, courtois et fiables. Les employés étaient soit barbus soit rasés et d’origine soit européenne soit africaine.

Règlement intérieur imberbe ?

Les résultats de l’étude sont un peu mitigés. Les réceptionnistes d’origine européenne barbus sont jugés un peu moins rassurants que ceux qui sont rasés. Par contre, pour les réceptionnistes d’origine africaine, la barbe n’a aucune influence.

Les managers doivent-ils inscrire dans le règlement intérieur l’interdiction de la barbe et de la moustache ? Il semblerait que, en France, ils peuvent tout au plus exiger que l’allure générale ne soit pas négligée au point de nuire à l’entreprise. Et la barbe est à la mode, puisque l’on voit même défiler des mannequins à la barbe fleurie.

Yves Cinotti

* Magnini Vincent P., Baker Melissa, Karande Kiran. The Frontline Provider’s Appearance: A Driver of Guest Perceptions. Cornell Hospitality Quarterly, 2013, vol. 54, n° 4, p. 396-405.