Serviette et salade : d'autres typologies des restaurants

Il existe de nombreuses typologies des restaurants. En voici deux autres, fruits de la fréquentation de nombreux établissements qui ont plus le souci de la réduction des coûts que du client.

On peut classer les restaurants en fonction de leurs prix, de la cuisine qu’il propose, de leur formule de distribution, du mode d’exploitation, etc. Une professeure de l’école hôtelière de Lausanne, dans une thèse* soutenue en 2007, recense 16 typologies différentes.

Je propose d’abord un classement des restaurants en fonction des serviettes mises à la disposition des clients. Selon les établissements, on a droit à (1) une petite serviette en papier de mauvaise qualité (type Kleenex) ou (2) une serviette plus grande en papier plus épais et enfin à (3) une serviette en tissu. Je me souviens d’un restaurant de fruits de mer, à Toulouse, dans lequel les clients n’avaient droit qu’à une serviette en papier. Or, si l’on prend un plateau de fruits de mer, on est amené à éplucher des crevettes, à saisir des huîtres et donc à se salir les mains. Il est vrai que la gestion des serviettes en tissu est lourde alors qu’il est si simple d’ouvrir des paquets de serviettes et de les mettre à la poubelle après usage. Je comprends que les restaurants d’entrée de gamme cherchent à faire des économies par tous les moyens. Mais de grâce, mesdames et messieurs les restaurateurs qui avez des prétentions gastronomiques, n’investissez pas tout dans le décor et les produits.

Ikea nous a habitués à monter les meubles. Mais pourquoi, dans tant de restaurants, est-ce au client de remuer la salade ? Je propose donc une autre typologie : (1) restaurants avec salade remuée et (2) restaurants avec salade à remuer. La seconde catégorie compte bien plus d’établissements que la première. Pourtant, je me souviens d’un petit restaurant d’Agen dans lequel on voyait le cuisinier opérer. Il mettait la salade dans un très grand cul-de-poule et la remuait vigoureusement avant de dresser sur assiette et d’ajouter la garniture. Jusqu’en 2008, Mc Donald’s proposait des McSalad Shakers. Pourquoi ont-ils disparu ? Mesdames et messieurs les cuisiniers, remuez-vous… and shake the salad, please.

* Demen Meier Christine. Les TPE d'un secteur en difficulté, stratégies et performance: la restauration de l'Arc Lémanique Suisse. Thèse de doctorat en science de gestion, Université de Caen, 2007, 670 p.

Mesurer les attentes des clients d'un hôtel ?

Selon certains chercheurs la qualité de service, aux yeux des clients, résulte d’une comparaison entre leurs attentes et leur vécu. Mais comment mesurer les attentes ?

Une équipe de chercheurs américains*, en 1990, a proposé une échelle de mesure. Pour ce faire, ils ont interrogé par téléphone 201 personnes qui avaient séjourné dans un hôtel au moins trois jours au cours de l’année précédente.

L’échelle compte finalement 26 items. Elle est présentée ici. Elle compte cinq dimensions : la fiabilité, l’assurance, la réactivité, les éléments matériels et l’empathie. Pour plus de 90 % des personnes interrogées, la fiabilité est ce qu’il y a de plus important. Ils veulent que tout fonctionne et éviter l’attente. L’assurance est très importante pour 81 % des répondants. Elle est surtout liée à des employés bien formés. Puis viennent la réactivité (très importante pour 64 %) et les éléments matériels (62 %).

Cinquième dimension

La dimension « empathie » regroupe des éléments un peu hétéroclites : comportement du personnel, absence de paperasse, horaires adaptés, services annexes, menus diététiques. Les chercheurs auraient aussi bien pu la dénommer « divers ».

L’intérêt managérial de cette échelle n’est pas évident. Comment – et surtout quand – mesurer les attentes des clients ? Avant qu’ils viennent à l’hôtel ? Mais accepteront-ils de répondre ? Après leur séjour ? Mais leurs réponses seront influencées par leur vécu : ils exprimeront une attente très forte sur la modernité des équipements, s’ils ont eu dans leur chambre une télévision à tube cathodique et une robinetterie antédiluvienne.

Soyons clair. Cette échelle n’a pas grand intérêt.

* Knutson B., Stevens P., Wullaert C., et al. LODGSERV: A Service Quality Index for the Lodging Industry. Journal of Hospitality & Tourism Research, 1990, vol. 14, n° 2, p. 277-284.

Mesurer la qualité de service d’un restaurant

La qualité de service est une préoccupation de toutes les entreprises… de service. Comment l’atteindre ? Comment la mesurer ? Les restaurateurs disposent d’une échelle afin de l’évaluer.

En 1995, trois chercheurs* de la célèbre université Cornell, aux États-Unis, ont construit une échelle de mesure de la qualité de service d’un restaurant. Ils l’ont nommée Dineserv. Ils se sont appuyés sur les travaux d’autres chercheurs qui avaient créé ServQual, une échelle qui, selon eux, permet d’évaluer tous les types de service. Curieuse idée, car le service fourni par un avocat et dans un fast food n’ont rien à voir.

L’échelle Dineserv comporte 29 items dont la traduction est disponible ici. Elle doit être utilisé lors d’un sondage, auprès d’un échantillon, par exemple un client sur dix sortant du restaurant. Le sondeur se présente, explique qu’il réalise un sondage concernant la qualité de service du restaurant et que celui-ci cherche toujours à l’améliorer. Répondre au questionnaire prend environ dix minutes. Pour chaque item, les clients doivent donner leur avis sur une échelle de 1 (pas du tout d’accord) à 7 (tout à fait d’accord). Ils pourraient aussi compléter le questionnaire sur une tablette que leur prêterait le sondeur ou en ligne. Mais dans ce dernier cas, l’échantillon risque d’être moins représentatif car toutes les personnes sollicitées ne répondront pas.

Calcul du score

Les chercheurs ont déterminé que la qualité de service d’un restaurant comporte cinq dimensions. Les dix premiers items concernent les éléments matériels ; les cinq suivants (11 à 15), la fiabilité du service ; les trois suivants (16 à 18), la réactivité ; les cinq suivants (19 à 24), l’assurance ; les cinq derniers (25 à 29), le personnel.

Pour obtenir un score de la qualité de service globale, le restaurateur doit d’abord calculer la moyenne des items de chaque dimension puis la moyenne des cinq dimensions. Le score obtenu est à étudier en évolution, mois par mois, si on décide de réaliser le sondage mensuellement, ce qui semble judicieux. Il peut aussi être comparé avec celui d’autres restaurants de même type ou de la chaîne.

* Stevens Pete, Knutson Bonnie, Patton Mark. Dineserv: A tool for measuring service quality in restaurants. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1995, vol. 36, n° 2, p. 56-60.

En cas de défaillance du service, réagissez !

Comment les clients jugent-ils les stratégies de réparation mises en place dans les hôtels et les restaurants ?

Deux chercheurs* ont étudié les pratiques des professionnels et leur efficacité aux yeux des clients. Ils ont demandé à des étudiants d’interroger des personnes concernant des cas de défaillance du service qu’elles avaient vécus dans un hôtel ou un restaurant. Elles devaient décrire l’incident, expliquer comment il avait été traité et évaluer l’efficacité de la réaction du prestataire de services. Il leur a aussi été demandé si elles avaient décidé de ne plus fréquenter l’établissement mis en cause. Au total, 753 incidents critiques ont été collectés.

Il apparaît que, en restauration, les stratégies de réparation les plus pratiquées en cas de dysfonctionnement, sont en premier lieu le remplacement (d’un plat ne correspondant pas à l’attente, par exemple), puis la gratuité, l’absence de réponse et les excuses. Mais, aux yeux des clients, les réponses adaptées sont, par ordre de préférence décroissante : la gratuité, un rabais, un coupon de réduction pour un prochain repas, l’intervention d’un manager, le remplacement ou la correction (dans le cas d’un plat ne correspondant pas aux attentes), la demande d’excuses et enfin l’absence de réponse. En hôtellerie, le plus apprécié est le surclassement puis le rabais, la gratuité sur un autre service, la gratuité du service, le délogement, la demande d’excuse.

Absence de réaction

Dans 20 % des situations, face à une défaillance du service, les clients ont jugé que l’entreprise n’avait pas réagi. Si bien que 39 % des clients en restauration et 63 % en hôtellerie ont décidé de ne plus fréquenter l’établissement. Pourquoi cette absence de réaction ?

Selon les auteurs, les employés essayent d’éviter les conflits. De plus, ils ne savent pas vraiment ce que la direction attend d’eux. Les tactiques de réparation ne sont pas explicites. Il faut donc former le personnel non seulement à la diminution des défaillances de service, mais aussi à réagir en cas de dysfonctionnement.

* Hoffman K. Douglas, Chung Beth G. Hospitality Recovery Strategies: Customer Preference Versus Firm Use. Journal of Hospitality & Tourism Research, 999, vol. 23, n° 1, p. 71-84.

Donner du pouvoir au personnel

L’empowerment ou délégation de pouvoir est une pratique consistant à déléguer une partie du pouvoir de décision à ceux qui sont les plus proches des problèmes.

Un chercheur britannique, Conrad Lashley, a étudié* quelle forme prenait l’empowerment dans une chaîne de restaurants-bars à thème, TGI Fridays. Il a mené 36 entretiens avec des managers et des employés de cuisine, du bar et de salle dans quatre restaurants au Royaume-Uni. Il a aussi observé le comportement du personnel en contact avec les clients.

TGI Fridays est une chaîne très standardisée au niveau du décor, de la carte (plats américano-mexicains) et de l’organisation humaine. La rapidité du service et la convivialité du personnel en contact sont privilégiées.

L’auteur montre que les employés sont incités à développer le sentiment qu’ils disposent de pouvoir. On leur laisse la possibilité d’agrémenter leur uniforme. Ils traitent eux-mêmes les réclamations. Ils doivent accepter les demandes inhabituelles des clients, ce qui n’est pas sans poser quelques problèmes. Ils sont confrontés au dilemme des deux patrons : ils doivent satisfaire le client tout en maintenant les standards de qualité voulus par la direction.

Un turnover élevé

La paie est constituée d’un petit fixe et d’un pourcentage de service auquel s’ajoutent les pourboires. En cuisine, la paie est liée à la production réalisée lors de chaque service par l’équipe. Chaque trimestre, les meilleurs employés sont désignés par les managers. Ils peuvent alors choisir quand ils travaillent, ce qui est source de stress. Le taux de rotation du personnel est élevé, peut-être parce que les employés non récompensés en viennent à être insatisfaits.

L’étude de cas montre que, grâce à l’empowerment, tous les personnels en contact se sentent impliqués vis-à-vis des clients et de leurs collègues. Les employés les plus expérimentés ont un sentiment d’efficacité personnelle fort.

* Lashley Conrad. Empowerment through involvement: a case study of TGI Fridays restaurants. Personnel Review, 2000, vol. 29, issue 6, p.791-815.